为什么在汽车、快消等不少传统领域，外资品牌在中国都发挥了优势，但在互联网领域却处处受阻？

失灵的核心优势

“传统领域外资公司取得优势往往在于资金、核心技术、人才管理团队等核心竞争力方面”，博斯咨询公司总监徐晋认为，互联网领域里这样的优势往往并不明显。

资金方面，国内有不少VC、PE在推动本土互联网企业的发展甚至“烧钱”抢占市场份额，而往往外资互联网企业开始进入中国时不会投入太大的资金；技术方面，外资互联网公司往往会在该业务模式在本国发展相对成熟后才考虑对外扩张，但这时早已有中国本土公司COPY类似的业务模式，并进行本土化调整先入为主地占据了主要市场份额，而业务模式本身并没有知识产权，网页技术本身来说壁垒并不高；人才方面，本土互联网企业的上市前景和股权激励措施往往比外资企业更能吸引具有创新精神的人才。

而在战略上，作为得到风险资本支持的创业企业，许多中国互联网公司采取大胆进取的增长战略，而大型国外企业则在投资方面过于谨慎。以京东商城(微博)为例，该公司因为在早期就针对一流的信息系统和大规模的物流基础设施进行巨大投资而脱颖而出。

另一个与传统外资企业的不同，易观国际(微博)分析师陈寿送对《第一财经日报(微博)》表示，互联网企业的发展节奏更快和产品生命周期更短，而且产品的替代性强，这就需要企业能敏锐地把握本土消费者需求来开发产品，但跨国互联网企业往往是全球决策，沟通成本高。

“更关键的原因在于对中国市场定位的因素，”中国互联网信息研究中心研究员陈建功说，“是把中国市场定位成一个独立的市场，还是区域市场？”在他看来，中国网民有五个多亿，占全球网民的四分之一，已经孵化出了腾讯、百度(微博)、阿里巴巴(微博)这样的世界级的互联网公司。外资公司不妨把中国定位成一个独立市场，“这一点，我觉得应该学习肯德基(微博)——‘我们的未来在中国’”。

打破失败魔咒

怎样打破在中国市场的“魔咒”是不少外资互联网公司正在考虑的问题。收购与合作是企业进入不熟悉新市场的常用方式，不过亚马逊(微博)早在2004年就已收购了当时国内第二大的电子零售商卓越，但未能上演在其他国家内占据统治地位的一幕，至今仍在与本土竞争对手当当缠斗。

另一个例子是Expedia在2004年收购了在线旅行社艺龙，但其希望委派外籍高管，从而将国内的管理方式与国际业务保持一致，结果遭遇到了困难。直到崔广福2007年底出任首席执行官时，艺龙的业绩方才开始好转，但在面对占据近40%市场份额的携程时，其不到7%的市场份额仍难以撼动后者的霸主地位。

几宗收购案效果不佳的一个关键原因，是失去了幕后的创造性本土人才。徐晋说：“现在海外企业参与中国互联网市场的最新趋势是合作，而非简单的收购。”2010年，香港互联网公司Tom.com与中国邮政在内地合资成立了一家名为邮乐的网上购物公司，希望将Tom的技术专长及现有网上客户群，与中国邮政在仓储、配送和支付等方面显而易见的优势相结合。

破解外资互联网企业中国发展迷途，徐晋认为：“重要的是需要在不同的时间节点采取不同的策略。”比如在早期的时候，可以通过天使投资的方式，中期的时候通过股权和技术转让的方式，后期企业发展相对稳定的时候通过收购的方式，或者通过其他低成本介入方式来了解中国市场熟悉和积累中国用户。“当然，如果希望在中国市场取得可持续的成功，可能有时也需要多条腿走路。”而陈建功也认为，外资企业做中国的互联网市场，也许不能把自己当作一个经营者，而是要当作一个投资者。